Розсікаючи складне: дорожня карта ефективного співробітництва

Співпраця та взаємодія в рамках мережевої структури рідко призводить до досягнення заявлених амбітних цілей. Ось що потрібно, щоб змусити їх працювати.

Демонструю вашій увазі переклад статті Cutting Through the Complexity: A Roadmap for Effective Collaboration.

Співпраця приваблива у своїй концепції, але складно на практиці. Хоч і існують великі онлайн ресурси для підтримки спільних зусиль, наприклад Community Tool Box, Intersector Project NewNetworkLeader.org факт залишається фактом: ми, люди, просто не дуже добре робимо «ми-роботу». І тим не менше, більшість змінило свою думку, та визнає, що для вирішення складних екологічних і соціальних проблем, з якими ми стикаємося, ми повинні навчитися взаємодії між організаціями, секторами, мережами та взаємодії з урахуванням наших відмінностей у поглядах і підходах. Ефективне співробітництво повинно стати реальністю, а не тільки прагненням.

Більшість з нас знайомі з проблемами співробітництва: заважають особистісні конфлікти; учасники уникають важких розмов; люди занадто формальні і ввічливі; ми не приділяємо час, щоб свідомо будувати довірчі відносини; ми не розуміємо лідерство в контексті співробітництва; ми не можемо виділяти ресурси на основні функції щодо координації зусиль, щоб співпраця дійсно могло процвітати.

Ґрунтуючись на багатьох роботах, ми розробили дорожню карту, яка долає всі ці складності. Ми тестували і вдосконалювали цю структуру протягом багатьох років у різних областях, і ми схильні застосовувати її в дусі статистика Джорджа Боксу, який сказав: «Всі моделі помилкові. Деякі корисні моделі». Ми знайшли цю дорожню карту корисною і сподіваємося, що й іншим вона теж буде корисна.

П’ять пунктів дорожньої карти ефективного співробітництва

Хоча причина співробітництва і той, хто бере участь у міжнародному співробітництві можуть сильно відрізнятися в кожному конкретному випадку, сам процес співпраці чудово піддається загальному опису. Початок і підтримання ефективного співробітництва та спільних зусиль вимагає, щоб ми приділяли постійну увагу п’яти пунктів:

  • уточнення мети;
  • залучення правильних людей;
  • культивування довіри;
  • координація поточних дій;
  • співробітництво з метою системного впливу.

Ці пункти допомагають нам орієнтуватися в особистої, політичної, культурної та організаційної динаміки, властивої спільним зусиллям. Ці пункти ніколи не можуть бути виконані повністю, і вони не є строго лінійними. Вони неминуче зациклюються один на одному і вимагають перегляду в рамках спільних зусиль.

Хоча і неможливо точно знати, що станеться, поки люди фактично не опиняться разом в одній кімнаті, мета дорожньої карти полягає в тому, щоб намітити «усвідомлений» аспект спільного процесу — той аспект, що в значній мірі можна запланувати і досягти рішення. Нижче ми викладемо, чому важливий кожний з цих пунктів, яку тактику можна застосовувати для вирішення кожної проблеми і як застосувати це на практиці.

1. Уточнення мети

Хоча мета співпраці — її причина існування — може змінюватися з часом, початковий вибір пріоритетної мети має важливе значення для того, щоб зібрати людей разом. Як сказав у своєму знаменитому виступі на конференції TED-конференції Симон Синьки, «почніть із запитання навіщо».

Мета повинна бути досить амбітною, щоб надихати, досить ясною, щоб визначити правильних учасників і досить конкретної, щоб сфокусувати процес співпраці. Співпраця може бути обмежено проблемою, географією, населенням, результатом або комбінацією вищевикладеного. Наприклад, пріоритетна мета мережі RE-AMP полягає в тому, щоб «знизити забруднення в результаті глобального потепління на 80 відсотків до 2050 року у восьми штатах Середнього Заходу». Вищою метою Каліфорнійської Summer Matters Network є «збільшення і поліпшення можливостей річного навчання для всіх дітей і молоді в усьому штаті».

Уточнення мети також тягне за собою осмислене розуміння проблеми. Альберт Ейнштейн добре сказав, що, якщо б у нього був час, щоб врятувати світ, він би витратив перші 55 хвилин на розуміння проблеми, і що залишилися 5 хвилин на її рішення. Цей процес — це те, що дизайнерське співтовариство називає «sensemaking – створення сенсу».

Створення сенсу включає в себе визначення перспектив, розвиток загального розуміння залучених суб’єктів і організацій та розуміння зовнішніх тенденцій і сил. Це також передбачає розуміння важливості локального контексту, вплив історії місця або системи, визначення політичної та енергетичної динаміки і висловлювання обґрунтованих припущень.

Завдяки такому дослідженню системи, учасники починають усвідомлювати свої розбіжності, а також дізнаються про перспективи, які їх об’єднують, і про їх спільних цінностях. Це стає основою, на якій учасники можуть почати діяти і в кінцевому підсумку вирішувати найбільш складні проблеми, проблеми з яким у них відсутня згода.

«Наймізерніший ресурс — це не нафта, метали, чисте повітря, капітал, праця або технологія», — сказала одного разу теоретик систем Донэлла Медоус. «це ми, готові слухати один одного і вчитися один у одного і шукати істину, а не намагатися бути правими».

Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) є міжрегіональної міжсекторальної мережевою структурою, що включає 19 організацій, які разом працюють над поліпшенням управління земельними ресурсами у регіоні площею 500 000 акрів в Каліфорнії між Сан-Франциско і затокою Монтерей. В число учасників входять федеральні агентства, державні та окружні департаменти, земельні трести, некомерційні організації, найбільша лесопромышленная компанія регіону, науково-дослідні інститути, спеціальні райони і найбільша племінна група корінних народів.

Спочатку мережа сформувалася в кінці 2014 року, коли ряд великих державних і приватних землевласників і менеджерів усвідомили, що, хоча їх організації готові на все для турботи про природні ресурси регіону, вони не працюють разом в масштабах, які необхідні для процвітання природи і людини в цьому районі. Вони зрозуміли, що їм потрібен спільний підхід, але вони також зрозуміли, що соціальна фрагментація (область має історію напруженості та недовіри) обмежить прогрес.

До першої зустрічі в рамках співпраці ми провели особисті бесіди з більш ніж 20 потенційними учасниками. Оскільки ці бесіди були конфіденційними, учасники чесно ділилися своїми думками, побоюваннями і сподіваннями на співпрацю. Як і очікувалося, ми почули заклопотаність з приводу «підводних каменів» і дізналися, що в учасників були дуже різні пріоритети в їх повсякденній роботі. Однак, незважаючи на істотні розбіжності, малося також значну кількість точок дотику. Учасники в цілому погодилися з тим, що для ефективного управління потрібно «мозаїчний підхід», який враховував би різноманітність землекористування. Вони визнали цінність стійкої лісозаготівлі і знали про погрози в результаті розвитку нерухомості та зміни клімату. Важливо відзначити, що всі погодилися з тим, що регіон, а також робота кожної організації виграють від більш сильних зв’язків і більш глибоких взаємин.

Читайте також  Відновлення даних в Aiseesoft Data Recovery

У рамках початкового запрошення до співпраці ми анонімно відобразили те, що ми дізналися і повідомили всім групам, визнавши відмінності і особливо підкресливши області згоди. В результаті учасники змогли приступити до розробки заяв про вироблення головної мети за кілька годин до їх першої зустрічі, тим самим уточнивши мета спільної роботи і визначивши напрямок спільної роботи.

В ході перших двох нарад учасники також завершили історичний аналіз регіону, розглянули зовнішні тенденції і сили, розглянули можливі сценарії і визначили спільні цінності. Цей процес оцінки допоміг даної мережній структурі розвинути свою пріоритетну мету меморандум про взаєморозуміння, який всі 19 членів ратифікували наприкінці своєї третьої зустрічі.

2. Залучення правильних людей

Залучення «правильних» людей означає об’єднання всіх, хто необхідний для вирішення поставленого завдання. Хоча немає єдино правильної відповіді на питання про те, кого залучати, ми згодні з Марвіном Вайсбордом і Сандрою Янофф, творцями процесу планування «Майбутнього пошуку», які пишуть: «Чим більше далекосяжної буде ваша мета, тим вище ваша потреба в широкому залученні різних гравців». За словами Вейсборда і Яноффа, це передбачає залучення людей з:

  • повноваженнями діяти і готових взяти відповідальність за прийняття рішень в організації або співтоваристві;
  • ресурсами, такими як контакти, час або гроші;
  • експертними знаннями в питаннях, що розглядаються;
  • інформацією по темі, якої ніхто інший не має;
  • часткою в підсумкових результатах і тих, хто буде користуватися результатами співпраці.

Ми додамо ще дві групи «правильних» людей. По-перше, «правильні» люди включають тих, хто володіє вмінням глибоко слухати і оцінювати різні перспективи. Як писала автор Маргарет Вітлі: «Реальне слухання завжди зближує людей».

По-друге, «правильні» люди — це ті, хто залишається залученим у співпрацю. В ході будь-яких спільних зусиль, як правило, деякі люди покинуть групу, а інші продовжать брати участь в процесі розвитку співпраці. При ефективному співробітництві «правильні» люди з’являються, беруть участь і залишають групу і це нормально і правильно.

Залучення правильних людей не обов’язково означає вчинення дзвінка всім, хто може зацікавитися даним питанням. Широке запрошення до співпраці часто мотивуються тим, що багатьом страшно визначити обраних, при визначенні широкого кола учасників, які повинні бути залучені. Дослідники з Денверовского Центру мережевих наук Університету Колорадо виявили, що співробітництво, яке починається і розвивається завдяки продуманому включенню», як правило, демонструє більш довгострокову стійкість і ефективність. Замість того, щоб взаємодіяти з усіма можливими учасниками, вдумливе включення починається з набору основної групи відданих справі осіб і організацій, один за іншим, з уточненням первісної мети і підходу до вирішення проблеми. Оскільки первісна група розвиває глибоку довіру і згуртованість, вона пропонує новим учасникам необхідні можливості і ресурси, і збільшує можливості співпраці.

3. Культивування довіри

На наш погляд, довіра є єдиним найважливішим компонентом ефективного співробітництва. Довірчі відносини не повинні бути «приємними» — вони повинні бути щирими. Мережа відносин, що складається між учасниками, — це невидима структура, яка змушує працювати співпрацю. Довіра, однак, стало чимось на зразок модного слова. Всі кажуть, що це важливо, але нездатність розвивати довірчі стосунки — це те, із-за чого співробітництво терпить крах.

Google нещодавно витратив мільйони доларів і тисячі годин на те, щоб з’ясувати, чому деякі команди спотикаються, а інші злітають — ініціатива під назвою Project Aristotle. Вони розглянули півстоліття академічних досліджень і вивчили сотні команд, намагаючись знайти докази загального припущення про те, що склад команди має значення. «Ми подивилися 180 команд з усіх компаній», — сказав Абеер Дубі, керівник проекту, в статті «New York Times Magazine» про цю ініціативу. «У нас було багато даних, але ніщо не вказувало, що поєднання конкретних типів особистості або навичок, або фон мало якесь значення. Частина рівняння під назвою «Хто», схоже, не має значення».

У кінцевому підсумку в Google виявили, що високопродуктивні команди мають високий рівень «психологічної безпеки», який виражається в рівній можливості висловлювання в командних дискусіях, а також високим ступенем соціальної чутливості або іншими словами здатності членів групи читати соціальні сигнали один одного. Психологічна безпека, певна професором Гарвардської бізнес-школи Емі Едмондсон, є «загальною переконаністю членів команди в тому, що команда безпечна для міжособистісного ризику», і «почуття впевненості в тому, що команда не буде бентежити, відкидати або карати когось за висловлювання… командний клімат, що характеризується міжособистісним довірою і взаємною повагою, в якому комфортно бути собою».

Іншими словами, люди працюють найбільш ефективно, коли відносини сильні та автентичні. Коли вони прислухаються до інших і не соромляться висловлювати свою думку. Коли вони цінують різноманітність думки і досвіду і можуть використовувати унікальні дари, які приносить кожна людина. Коли існує висока ступінь взаємної поваги і, одним словом, довіри.

Довіра — це не те ж саме, що «симпатія» або «згода». Щоб працювати разом, людям не потрібно подобатися один одному. І вони не повинні погоджуватися один з одним по кожній проблемі. Коли ми говоримо про довіру, ми маємо на увазі довіру до дії — те, що ми називаємо «розмова по душах». Тип довірчих відносин, які дозволяють долати напруженість у важких розмовах, вирішувати зароджується конфлікт, і знаходити точки дотику і роблять співпрацю реальністю, а не просто прагненням. Ми також виявили, що налагодити довіру можна набагато швидше, ніж думають багато людей, якщо прагнути до цього цілеспрямовано.

Для мережі підтримки гір Санта-Круссы ми провели соціальний аналіз мережі безпосередньо перед першою зустріччю у березні 2015 року і кожні шість місяців після цього відстежували і підтримували зростання цих відносин. Ці дані допомогли нам стратегічно «переплітати» язку в мережі, щоб максимально використати можливості спільної роботи.

Нижче наведено мережеві карти, що ілюструють цю роботу. Кожен коло, або «вузол», є учасником мережі. Кольори вказують тип організації, який вони представляють, і кожна з ліній, що з’єднують вузли, означає особисту або професійну зв’язок між організаціями-учасниками. Спочатку мережа була фрагментована, як видно на першій карті, особливо з точки зору зв’язків між різними типами організацій.

Читайте також  Постійно підключається і відключається USB пристрій Windows — як з'ясувати причину та виправити

На другій карті ви можете бачити, що після двох нарад, в ході яких ми навмисно приділяли час встановлення базового рівня довіри між раніше не залученими учасниками, система стала набагато більш взаємозалежною. Навіть якщо учасники мережі ніколи не зустрічалися після вересня 2015 року, відносини залишалися набагато більш стійким, ніж до створення мережі. З’явилися нові і більш глибокі відносини, більш сильні потоки інформації і більш широке визнання можливостей для співпраці між організаціями.

4. Координація поточних дій

Коли люди ідентифікують загальну мету і створюють довіру, вони набагато більш схильні шукати і відслідковувати можливості підтримки роботи один одного. Для цього потрібно, щоб учасники ділилися інформацією про ту роботу, яку вони роблять, в рамках співробітництва. В результаті учасники знаходять можливості для спільної роботи, швидкого досягнення результатів та уникнення дублювання зусиль.

Спільна робота, навіть у малій мірі, дозволяє учасникам зміцнювати свої відносини один з одним, створюючи позитивний цикл довіри і дій. Аналіз Fire Adapted Communities Learning Network, спільноти з 60 громад по всій території Сполучених Штатів, які працюють над створенням більш високої стійкості до лісових пожеж, показує сильну статистичну кореляцію між глибиною взаємовідносин між двома учасниками і їх сприйняттям можливостей співпраці між ними. Іншими словами, у міру розвитку відносин учасники знаходять більше можливостей для співробітництва, що, в свою чергу, зміцнює їхні стосунки.

Однак, однієї альтруїстичної прихильності учасників недостатньо для підтримки співробітництва. Навпаки, співпраця повинна також служити особистим і організаційним цілям окремих учасників. В іншому випадку вони не зможуть виправдати час та зусилля, необхідні для повноцінної участі. Збіг між особистими цілями і загальними цілями співробітництва — це те, що ми називаємо перетином особистих інтересів і спільних інтересів, і знайти правильний баланс між ними має важливе значення.

Для цього в учасників на початковій стадії формування колективу повинна бути можливість публічно оголосити про свої можливості, що вони можуть дати в рамках співпраці для підтримки інших учасників і особистих цілях — умови при яких вони покинуть проект, це необхідно щоб зробити участь вартим цього. Чим більш конкретно це формулюється, тим краще учасники будуть розуміти умови взаємодії один з одним. Прикладами того, що учасники можуть дати, включає в себе: зв’язки з джерелами фінансування або впливовими особами, доступ до бази добровольців або автопарку, час і енергію для участі в роботі інших партнерів. Приклади того, що учасники можуть отримати в замін: послуги професійного письменника, потенціал або досвід для підтримки проекту, конференц-зал для проведення наради та інші відчутні результати і можливості.
Учасники також повинні висловити законні обмеження на їх внесок. Відсутність озвучених подібних обмежень, інші учасники, при зіткненні з цими обмеженнями, можуть сприймати як невиконання зобов’язань або провал співпраці. Обмеження можуть включати такі питання, як час, який учасники можуть затратити в рамках співробітництва, надання консультацій, для представників керівництва можуть бути і юридичні обмеження на їх можливості участі у співпраці.

5. Співробітництво з метою надання системного впливу

Для того, щоб відбулися реальні зміни в системі, спільні зусилля повинні бути спрямовані на усунення корінних причин проблем, а не тільки на пом’якшення симптомів. Щоб позбутися від зубного болю необхідно вилікувати зуб, але ми ніколи не досягнемо довгострокових позитивних змін, не звернувши увагу на корінну причину проблеми, наприклад, необхідність навчити маленьких дітей стежити за своїми зубами і регулярно чистити їх.

Для виявлення корінних причин обов’язково потрібно визнати і вирішити системні і структурні питання, такі як расизм, сексизм і нерівність в доходах. Як пише Юніус Вільямс і Сара Маркер у своїй статті «Залучення об’єктивного погляду до колективного впливу»: «Без пильної уваги до сталої нерівності, наші ініціативи ризикують залишитися неефективними і недоречними поліпшеннями, які не можуть бути стійкі». І, на думку авторів «Співпраця в інтересах Рівності і Справедливості», «це вимагає, щоб співпраця включало принципи рівності і справедливості і враховувало їх вплив при розподілі влади і ресурсів, складанні порядку денного в галузі соціальних змін і поточних зобов’язань у частині робіт у галузі рівності і справедливості».

Одним із способів вирішення корінних проблем є виявлення і вплив на «точки впливу», які сприяють досягненню головної мети-співпраці. Точки впливу — це місця в системі, де, як сказала Медоус, «невелика зміна в одному аспекті може призвести до великих змін у всьому». В рамка співробітництва, точки впливу також можуть являти собою можливості для учасників чинити більший вплив, працюючи разом, ніж вони могли б зробити, працюючи поодинці.

100Kin10, співтовариство більш ніж 200 партнерів, яке надає підтримку викладачам STEM, до 2021 році вони хочуть навчити 100 000 кращих вчителів STEM, залучили сотні вчителів, щоб виявити 100 проблем, що стоять на шляху якісного навчання STEM всіх бажаючих і оцінити взаємозв’язки між цими проблемами. Завдяки цьому процесу 100Kin10 визначило шість основних точок впливу на досягнення своєї мети: 1) підняти державні стандарти, 2) поліпшити якість навчальної програми, 3) розширити фінансову підтримку для основних коледжів STEM, 4) розробити системи підзвітності, які сприяють творчості вчителя, 5) збільшити час, відведений для професійного розвитку, і 6) збільшити час, відведений для співпраці вчителів.

На додаток до всеосяжного методу системного зіставлення, який застосував 100Kin10, співпраця може визначати точки впливу в ході тренувань з управління мережевими структурами або з допомогою дизайн-орієнтованого підходу, який дозволяє швидко перейти від ідеї до прототипированию. Потім співробітництво має надати учасникам можливість для дій, наприклад, в рамках проектної групи, орієнтованої на конкретні цілі. Учасники охоче беруть участь, коли відчувають, що їх зусилля можуть мати ефект, і їх пріоритети збігаються з роботою команди.

Об’єднайте все разом

На додаток до дорожньої карти, ефективне співробітництво також потребує певного управління, структури, координації та фінансування для досягнення своїх цілей
Управління: оскільки основою співробітництва і мережевих структур є спільні дії, формальні процедури управління можуть допомогти учасникам приймати своєчасні рішення, запрошувати нових членів, планувати і успішно проводити збори, а також інтегрувати набір інтерактивних інструментів для спільної роботи. Мета хорошого управління «полягає не в тому, щоб сказати членам, що робити, а щоб вони могли робити те, що вони хочуть робити», — пише Мадлен Тейлор, Пітер Пластрик і Джон Клівленд у своїй статті «Приєднуючись до зміни світу».

Читайте також  EveryLang — програма, яка може майже все

Структури. З нашої точки зору, мережа являє собою структуру, яка забезпечує взаємодію. Правильна мережева структура дозволяє співпраці ефективно направляти творчі імпульси своїх учасників. Але занадто велике число структурних факторів душить індивідуальну ініціативу, а також веде до зростання числа правил і процедур. За словами Френсіс Баттерфосс, автора коаліцій та партнерств в галузі суспільної охорони здоров’я, «потрібно взяти найпростішу структуру, яка буде досягати цілей співробітництва».

Нижче наведені приклади базових мережних структур, в рамках яких може здійснюватися співробітництво:

Навчальні мережеві структури — Fire Adapted Communities Learning Network
Мережеві структури спрямовані на виконання функцій – RE-AMP Network
Змішані мережеві структури: навчання та виконання функцій — California Summer Matters Network

Мережі складаються з мережевих структур — Network for Landscape Conservation

Координація. Співпраця не може досягти амбітних цілей тільки за допомогою самоорганізації. Необхідна деяка форма координації для мобілізації людей і ресурсів з метою вирішення складних завдань. Ті, хто виконує цю роль, називаються системними лідерами, системними підприємцями, мережевими лідерами, мережевими підприємцями, стратегічними організаторами і супроводжуючими. Незалежно від того, як вони називаються, їх основна роль полягає в координації.

Роль координатора або групи координаторів полягає в тому, щоб постійно відчувати і реагувати на виникаючі потреби співробітництва у міру його розвитку. Вони працюють, щоб допомогти учасникам з’ясувати мету і цінності, які їх об’єднують, визначити, кого ще треба залучити до участі, культивувати довіру, знаходити можливості для взаємної вигоди та активізувати спільні дії по досягненню загальних цілей. Координатори не шукають уваги. Замість цього вони, як правило, мотивовані у своїй діяльності з метою співпраці та їх здатністю допомагати іншим досягти свого потенціалу.

Ми визнали корисним розглянути координацію як набір обов’язків, які можна поділити умовно на три частини:

Галявина перед будинком: зовнішні комунікації, зв’язки з громадськістю та інформаційно-пропагандистська діяльність, а також ресурси.

В будинку: вибудовування зв’язків, дизайн процесу, організація проведення зустрічей, управління конфліктами, пошук та залучення нових членів.

Сад у дворі: логістична підготовка до зустрічей, відстеження проектів, оцінка результатів, фінансове планування та технічна підтримка

Фінансування: Співпраця вимагає забезпечення ресурсами, зокрема фінансами. Як пишуть автори недавньої статті Harvard Business Review «Audacious Philanthropy/Відважна филонтропия»: «Співпраця будь-якого типу може бути складним і дорогим, тому мало філантропи осмислено підтримують або беруть участь у ньому, хоча більшість з них розчаровані неефективністю зусиль з безглуздими результатами в підсумку». Однак, фонди і філантропи відіграють важливу, унікальну роль у підтримці співробітництва і мережевих структур.

Основним завданням спонсорів є підтримка співпраці без обмеження або контролю цього співробітництва. Фінансисти повинні бути готові дати можливість учасникам визначити мету і напрямок співпраці, або вони ризикують задушити ту саму енергію, яка живить співпрацю.

Фонд «С. Д. Бектел-мол.» виявив, що може ефективно підтримувати співробітництво і мережеві структури з метою реалізації нових рішень дотримуючись таких принципів:

  • забезпечення гнучкості цілей і результатів співпраці;
  • розгляд розвитку довіри як одного з результатів спільної роботи;
  • «Створення можливостей» для інших спонсорів бажаючих підтримати спільний проект шляхом інвестування в оперативний потенціал мережі;
  • підтримка конкретних заходів, таких як зустрічі, шляхом полегшення питань організації та координації;
  • розглядати співпрацю і участь в мережевих структурах як навчання
  • бути готовим адаптувати свою підтримку до мінливих умов, оскільки співпраця з часом змінюється.

 

Вирішальний момент

Соціальний філософ Те Атлі написав те, що є гарним резюме для того, що відбувається на планеті прямо зараз: «Все стає все краще і краще, гірше і гірше, швидше і швидше, одночасно». Якщо він правий, а ми думаємо, що так і є, — тоді нам терміново потрібно розглянути два питання: як ми можемо посилювати все що стає краще і краще? І як ми можемо мінімізувати збиток від речей, які стають все гірше і гірше?

Ми вважаємо, що відповідь на обидва питання полягає в удосконаленні ефективного співробітництва, тобто в значущих спробах спільної роботи на благо спільної мети — між роз’єднаними організаціями, секторами та мережами. З нашої точки зору, не буде перебільшенням сказати, що наша здатність ефективно працювати разом при всіх наших розбіжностях — це остання велика надія для людства.

Девід Эрлихман, Девід Сойєр і Метью Спенс — партнери Converge, групи стратегів і дизайнерів, прихильних соціального та екологічного впливу через співробітництво і мережеві структури. У своїй роботі з Converge вони допомогли налагодити міжсекторальне співробітництво та мережеве взаємодія з таких різноманітних питань, як економічна мобільність, охорона навколишнього середовища, права людини і реформа охорони здоров’я.

Эрлихман раніше був мережевим координатором Santa Cruz Mountains Stewardship Network і New Leadership Network Фонду Джеймса Ірвіна, а також консультантом Monitor Institute. Він є співавтором з Сойєром і Джейн Вей-Скирнер попередніх статей у Стенфордському огляді соціальних інновацій, в тому числі «найвпливовіші лідери, яких ви ніколи не чули» і «Тактика довіри».

Сойєр також є президентом Context, консалтингової фірми з практичними напрямками стратегії, лідерства та культурі. Раніше він керував програмами лідерства та обслуговування в коледжі Berea, отримавши премію «Лідер слуги» від Національної ради з молодіжного лідерства, допоміг запустити американську програму Americorps і став першим виконавчим директором Social Venture Partners Portland.

Спенс також є президентом компанії Spence & Company, де він проводить навчання, професіоналів у різних галузях промисловості, тому, як організувати складну інформацію для більш ефективної комунікації. Раніше він п’ять років обіймав посаду директора з досліджень в Amana-Key, однією з провідних виконавчих фірм в Бразилії, і нещодавно очолив спільні зусилля технічних компаній Fortune 100 і їх постачальників для вдосконалення практики сталого управління ланцюжками поставок.

Степан Лютий

Обожнюю технології в сучасному світі. Хоча частенько і замислююся над тим, як далеко вони нас заведуть. Не те, щоб я прям і знаюся на ядрах, пікселях, коллайдерах і інших парсеках. Просто приходжу в захват від того, що може в творчому пориві вигадати людський розум.

You may also like...

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *